Quand on démarre une entreprise de design, on accepte beaucoup de choses.
On passe plus de temps que prévu sur un projet parce qu’on veut bien faire. On répond à un client le soir. On refait une proposition sans nécessairement facturer le temps supplémentaire. On apprend à faire nos soumissions, notre comptabilité, notre développement des affaires et notre gestion de projet en même temps qu’on essaie de devenir meilleure comme designer.
Pendant un certain temps, tout ça fait partie de l’apprentissage.
Mais il existe une période beaucoup plus difficile à identifier : celle où l’entreprise n’est plus réellement en démarrage, mais où on continue malgré tout à excuser certaines façons de fonctionner comme si elle l’était encore.
Deux situations se dessinent souvent. Et, entre les deux, il y a toutes les nuances possibles.
« C’est normal, je suis encore en démarrage »
Je l’entends souvent chez des designers qui sont en affaires depuis quelques années.
Elles ont des clients. Elles ont développé leur réseau. Leur portfolio commence à être solide et les projets entrent avec une certaine régularité. Pourtant, quand elles regardent ce qu’il reste réellement à la fin d’un projet ou d’une année, elles ont encore l’impression que la rentabilité viendra plus tard.
Quand elles auront davantage de clients. Quand leurs prix seront plus élevés. Quand elles auront une adjointe. Quand elles auront trouvé le bon logiciel. Quand elles auront enfin assez de volume.
Et oui, une entreprise prend du temps à construire. Mais il faut aussi finir par se demander à quel moment le « je suis encore en démarrage » devient une explication permanente pour une entreprise qui n’arrive pas à dégager ce qu’elle devrait.
Parce que les années, à elles seules, ne corrigent pas une façon de facturer qui laisse des heures sur la table. Elles ne corrigent pas non plus une marge insuffisante, des révisions mal encadrées ou une gestion de projet qui demande systématiquement plus de temps que ce qui avait été prévu.
Si le modèle reste le même, il risque simplement de devenir plus gros.
Et puis il y a la designer qui pense que tout est sous contrôle
À l’autre bout du spectre, il y a celle qui est établie depuis longtemps.
Son agenda est plein, elle travaille sur de beaux projets, son téléphone sonne et les clients la réfèrent. Elle connaît ses fournisseurs, elle sait gérer les imprévus et elle a développé une façon de travailler qui lui permet de garder énormément de choses en tête.
De l’extérieur, sa business fonctionne.
Et bien souvent, elle fonctionne réellement. La question est plutôt de savoir à quel prix elle fonctionne.
Combien d’heures sont absorbées sans être facturées? Combien de décisions reposent encore uniquement sur elle? Combien de temps passe-t-elle à corriger, vérifier ou reprendre quelque chose parce qu’elle est la seule à maîtriser complètement sa façon de faire?
Il devient très facile de confondre maîtrise et rentabilité lorsqu’on est bonne dans ce qu’on fait.
Avec l’expérience, on apprend à gérer énormément de choses rapidement. On développe des réflexes et on finit parfois par ne plus voir toutes les petites interventions nécessaires pour qu’un projet reste sur les rails.
Elles font simplement partie du cheminement.
Et c’est précisément pour cette raison que certaines entreprises établies ont elles aussi intérêt à revisiter leur fonctionnement. Le problème n’est pas toujours visible sous la forme d’un compte bancaire vide ou d’un manque de clients. Il peut se cacher dans une quantité impressionnante de temps donné gratuitement, dans une marge qui s’effrite tranquillement ou dans une propriétaire qui doit rester impliquée partout pour que tout fonctionne.
Faire plus de projets ne corrige pas nécessairement le problème
Quand une entreprise manque de rentabilité, le réflexe naturel est souvent de chercher davantage de revenus.
Plus de clients, plus de projets ou de plus gros mandats devraient logiquement améliorer la situation.
Ça fonctionne seulement si chaque projet est déjà construit sur une base suffisamment saine.
Si tu perds un peu d’argent, de temps ou de marge chaque fois que tu réalises un mandat, augmenter le volume peut simplement amplifier le problème. Tu peux alors terminer l’année avec un chiffre d’affaires beaucoup plus impressionnant et avoir malgré tout la sensation étrange d’avoir travaillé énormément pour ce qu’il reste réellement.
Cette situation est particulièrement trompeuse dans notre industrie parce que le travail est bien là. Les projets avancent, les livraisons arrivent, les clients sont satisfaits et les photos terminées sont magnifiques.
La business a l’air en santé.
Pourtant, entre le prix vendu au client et ce qu’il reste réellement à la designer, il peut s’être passé beaucoup de choses.
Peut-être que tu ne connais pas aussi bien ta rentabilité que tu le crois
On peut connaître parfaitement le prix d’un canapé, savoir combien coûte un entrepreneur pour une journée supplémentaire et négocier une soumission fournisseur sans hésiter, puis avoir beaucoup plus de difficulté à répondre précisément à certaines questions sur sa propre entreprise.
Combien te rapporte réellement un projet une fois toutes tes heures comptées?
Combien de temps consacres-tu à des tâches qui ne sont jamais facturées?
Quels types de mandats sont réellement les plus payants pour toi?
À partir de quel moment les modifications demandées par un client commencent-elles à manger ta marge?
Et surtout, est-ce que le revenu que tu génères récompense réellement les responsabilités, le risque et le nombre d’heures que tu assumes?
Il ne s’agit pas de connaître chaque chiffre à la deuxième décimale. Il s’agit d’être capable de comprendre ce qui se passe dans ta propre entreprise suffisamment bien pour prendre de meilleures décisions.
La rentabilité n’est pas une étape qui arrive toute seule
Je pense qu’on entretient parfois une idée un peu dangereuse en entrepreneuriat : celle qu’au début, on travaille énormément pour peu et qu’avec les années, tout finit naturellement par se placer.
Ce serait merveilleux si ça fonctionnait ainsi.
L’expérience permet certainement de devenir plus rapide, de mieux choisir ses clients et d’éviter certaines erreurs. Mais une entreprise ne devient pas automatiquement rentable parce qu’elle existe depuis cinq, dix ou quinze ans.
Elle devient meilleure lorsque sa propriétaire commence à comprendre précisément ce qui fonctionne, ce qui lui coûte trop cher, ce qu’elle doit arrêter d’absorber et comment elle veut réellement gagner sa vie.
Pour une designer qui débute, ça peut vouloir dire arrêter d’attendre une hypothétique année où tout se placera enfin.
Pour une designer établie, ça peut vouloir dire accepter de remettre en question une façon de travailler qui fonctionne depuis longtemps, mais qui pourrait fonctionner beaucoup mieux.
Et souvent, les deux arrivent exactement au même constat : la business qu’on a construite pour devenir designer à son compte n’est pas nécessairement celle qu’on veut continuer à gérer pour les dix prochaines années.
C’est une réflexion sur laquelle je travaille énormément en ce moment, parce que je crois qu’il est temps qu’on parle de rentabilité autrement dans notre industrie. Pas seulement de taux horaires ou de chiffre d’affaires, mais de la façon dont une véritable business de designer doit être construite pour rémunérer correctement celle qui la porte.
J’aurai beaucoup à vous partager là-dessus très bientôt.
